Projektwert

Heute ist ein schöner Tag. Die Sonne scheint in einem blauen Himmel und alles ist gut mit der Welt. Wenigstens vom Blick aus meinem Bürofenster scheint es so zu sein.

Am Wochenende hatten wir Besuch von einer Bekannten, die gerade von einer 2-monatigen Reise in der algerischen Wüste zurückgekommen ist. Die Fotos, die sie uns zeigte, waren wunderbar. Da merkt man, wie klein die Schweiz ist und wie klein der Mensch ist. Die unendliche Weite, die trotzdem eine Schönheit aufweist und die auch im Detail interessant ist: die Dünenwellen und ihre Vielfalt, die Felsen, die wie Inseln herausragen, die Komplexität der Muster, die der Wind im Sand kreiert.

Auch die Geschichten, die sie erzählte, zeigten die Grosszügigkeit der einheimischen Menschen und die Kleinlichkeit des Beamtentums, welches es in jedem Land versteht, sich über nichts wichtig zu machen. Die einfache Küche, die so gut schmeckt, wenn es vor Ort gemacht wird, das Wunder vom Wasser, welches klar wird durch seine Seltenheit.

Eigentlich ist es ja überall so, wenn wir es nur sehen wollen.

Ich habe ausführlich über die Messung der verschiedenen internen und externen Risiken eines Projektes geschrieben. In dieser Ausgabe möchte ich auch noch über die Bemessung des Projektwertes einige Worte verlieren.

Wie können wir eine neutrale Bewertung eines Projektes abgeben? Um ein Projekt zu bewerten, gilt es nicht nur die negativen Aspekte anzuschauen, sondern natürlich auch die positiven. Was macht hier am meisten Sinn? Wieso sollten wir ein Projekt umsetzen, wenn es nichts bringt? Wie bei den Risiken, muss aber auch hier Klarheit herrschen. Wir könnten, zum Beispiel, eine Umsatzsteigerung messen, aber nur für Projekte, die eine solche Auswirkung haben. Bei einem Projekt kommt es eben immer darauf an, welchem Zweck es dienen soll. Wenn es ein Projekt ist, welches die Kosten senkt, können wir kaum die Umsatzsteigerung als neutrales Kriterium benutzen.

Trotzdem sollte ein Projekt auch durch einen Geldbetrag gemessen werden. Bei den Risiken haben wir gesehen: je mehr investiert wird (ausgegeben wird), desto grösser ist das Risiko, dieses Geld zu verlieren, falls das Projekt keinen Erfolg bringt. Der Erfolg muss also auch beziffert werden.

Was hier gemessen werden kann, sind mindesten 3 verschiedene Messgrössen:

• der interne Ertragssatz in Prozent ausgedrückt
• die Dauer, bis der Erfolg geldwirksam wird, in Jahren oder Monaten ausgedrückt, und
• der so genannte "Net Present Value (NPV)" des Projekts in Währung ausgedrückt

Dabei gilt das letzte Kriterium als wertvoller. NPV wird definiert als "die diskontierte Summe aller zukünftigen Geldströme einer Investition". Mit dieser Messgrösse können wir einen guten, neutralen Wert bemessen. Bei einem Kostensparprojekt kann es eben so angewendet werden wie bei einem Projekt zur Produktentwicklung. Hingegen der interne Ertragssatz ist nicht neutral und ist meistens zu tief angesetzt, da es sich um einen fiktiven Zinssatz handelt, der eben nur intern angewendet ist. Buchhalterisch wird er aber verlangt. Die "Payback-Dauer" hingegen ist wiederum sehr wichtig. Heute ist es so, dass ein Projekt sich sehr rasch bezahlen muss. Wenn es mehr als 2-3 Jahre geht, muss man sich schon fragen, ob es sich lohnt, da das Risiko hoch ist, dass das Projekt bis zu diesem Zeitpunkt schon wieder überholt ist. Nicht jedes Projekt muss sich so schnell bezahlen, aber die meisten.

Nur Geld darf auch nicht das Mass aller Dinge sein. Als Minimum kann von einem Projekt verlangt werden, dass es die Unternehmensstrategie unterstützt. Wenn es das nicht macht, warum wird es denn überhaupt vorgeschlagen?

Eine einfache Unterteilung der Unternehmensstrategie kann gemacht werden, indem wir die einzelnen Teile unter drei Rubriken einteilen:

1. Das bestehende Geschäft aufrecht zu erhalten,
2. die Kosten zu reduzieren, und
3. ein Wachstum zu erzielen.

Alle Projekte müssen da irgendwie hinein passen. Es mag sein, dass ein Projekt bei allen Stossrichtungen beiträgt, aber es darf nur ein Schwergewicht haben. Ein Beispiel wäre die Einführung eines neuen Informatiksystems, welche die Prozesskosten senkt, indem die Abläufe kürzer oder schneller werden. Das Schwergewicht ist die Kostensenkung, aber das Projekt wird wahrscheinlich Auswirkungen in einem gewissen Mass auf das bestehende Geschäft haben, indem es die Kunden schneller und besser zu bedienen ermöglicht und somit die Qualität erhöht; möglicherweise hilft es sogar bei der Einführung neuer Produkte und verbessert somit das Wachstum.

Was nicht sein darf, ist ein Projekt, welches die eierlegende Wollmilchsau zu sein verspricht. Das ist nicht glaubwürdig. Es bedeutet, dass sich die Projekt-Initianten zu wenig klar sind, was sie erreichen wollen. Hauptziel und Nebenziel, so muss ein Projekt definiert werden, um den Fokus zu behalten.

Das sind die zwei wichtigsten Kriteriengruppen, welche den Projektgewinn messen. Diese werden in passende Untergruppen geteilt, um zu einer echten Messgrösse zu gelangen. Darin liegt auch die Kunst des Portfoliomanagements!

Mit diesem Beitrag schliessen wir mal die Bewertung von Projekten im Zusammenhang mit dem Management eines Projektportfolios ab.

Wenn Sie dieses Thema interessiert, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können. . Wenn Sie möchten, dass wir über ein anderes Thema berichten, lassen Sie uns wissen.

Sie haben die Erlaubnis, den Inhalt der Resolve Business News - ganz oder teilweise - in gedruckter Form, auf einer Website oder in einem E-Mail- Rundschreiben (Ezine) zu benutzen, sofern Sie folgenden Wortlaut als Zitat, einschliesslich eines funktionierenden Links (Verknüpfung), anfügen.