In der letzten Ausgabe habe ich beschrieben, dass Projektportfoliomanagement aus einem Prozess und Werkzeugen besteht. In dieser Ausgabe will ich etwas tiefer in den Prozess einsteigen.
Der Prozess ist sehr abhängig von der Qualität der Beteiligung der Betroffen. Wenn diese nicht oder ungenügend mitspielen, dann sinkt die Qualität der Entscheidungsunterstützung. Insbesondere hängt dies vom Management ab. Wenn alle auf der obersten Stufe am gleichen Strick ziehen und Erfolg für das Unternehmen wollen, ist Projektportfoliomanagement ein wunderbares Werkzeug, das dem Management-Team die Grundlagen gibt, das Unternehmen auf Kurs zu behalten und die die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel sinnvoll und effektiv einzusetzen. Wenn das nicht der Fall ist, wenn das Management-Team aus Einzelkämpfern besteht, die nur Karriere machen und das Unternehmen als Sprungbrett zu etwas anderem sehen, kann Projektportfoliomanagement nicht gut funktionieren. Das letztere, weil es auch die Schwächen und nicht nur die Stärken der Verantwortlichen sichtbar macht.
Das Ganze beginnt mit einer Beurteilung und Bewertung der einzelnen Vorhaben, die das Unternehmen in Auftrag gegeben hat. Wenn die Kriterien zur einheitlichen Bewertung der Projekte gewählt sind, kommt eine Rangliste der Projekte heraus. Diese zeigt auf, welche Projekte am meisten Erfolg versprechen und welche nicht. Positiv betrachtet, erlaubt das dem Unternehmen, Korrekturen einzuleiten, welche das Projektportfolio bereinigen und Mittel freistellen für jene Projekte, welche den grösseren Beitrag zu den Unternehmenszielen offerieren. Negativ gesehen, zeigt es auf, welche Projekte wirklich nichts bringen und daher keine Unterstützung vom Management haben sollten. Wenn dies bestimmte Manager besonders betrifft, können diese sich zur Wehr setzen, indem sie das Projektportfoliomanagement in Frage stellen. Dann wird sofort sichtbar, ob das Management- Team ein Team ist oder nicht. Gute Manager wissen, dass sie nicht alles richtig machen und sind bereit, zu lernen und ihre Aufgaben besser zu machen. Schlechte Manager haben Angst, schlecht auszusehen (wie sie es empfinden) und greifen deshalb den Boten an, statt sich mit der Problematik auseinander zu setzen. Damit wird klar, dass Projektportfoliomanagement auch eine Rolle in der geschäftsinternen Politik spielen kann.
Mit einem guten Management-Team wird der Prozess so eingeführt, dass die benötigte Informationssammlung von allen unterstützt wird. Hier spielen die Projektsponsoren und die Projektleiter die wichtigen Rollen. Die laufenden Informationen müssen von dem einzelnen Projektleiter geliefert werden - sie sind schliesslich am nächsten bei der Entwicklung und wissen genau, wie es läuft. Für sie kann Projektportfoliomanagement eine stark unterstützende Rolle spielen. Mittels dieses Prozesses können sie die "Topfverwalter" darauf aufmerksam machen, wenn Mittel fehlen, aber auch wenn sie Mittel im Überfluss haben. So unterstützen sie direkt die Strategie des Unternehmens.
Der Projektsponsor ist meistens im Management-Team und verantwortlich für das Gesamtprojekt. Es liegt auch in seinem Interesse, keine schlechten Projekte zu haben, oder solche möglichst früh zu erkennen und abzuklemmen. So zeigt auch diese Person, dass sie ihr Geschäft im Griff hat.
Ein Projekt ist meist nur so gut wie die Vorarbeit vor der Projektrealisierung. Hier spreche ich vom Business Case. Wenn dieser sauber gemacht wird und die notwendigen Abklärungen durchgeführt wurden, sollte es sehr wenig schlechte Projekte geben. Der Business Case ist dient genau dem Erkennen, ob ein Vorhaben das Gewünschte erreichen kann und eine Rendite erzeugt, die das Risiko der benötigten Investitionen rechtfertigt.
Hier fehlt es am meisten. Die Qualität der Business Case Entwicklung ist direkt abhängig vom Druck, der gemacht wird. In gewissen Unternehmen ist ein Projekt von Anfang an schon beschlossene Sache. In diesen Fällen leidet die Qualität des Business Cases, weil es eigentlich niemand will. So habe ich es erlebt, dass Millionen in den Sand gesetzt wurden, einfach weil niemand die Vorarbeit richtig gemacht hatte. Deshalb meine Bitte an Sie: schauen Sie das Erarbeiten eines Business Case nicht als Last an, sondern als eine Absicherung, dass Ihre knappen Mittel nicht umsonst in Anspruch genommen werden. Das ist gut investierte Zeit!
Mehr zu diesem Thema in der nächsten Ausgabe. Wenn Sie dieses Thema interessiert,
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